上世纪80年代初，一名沙发老匠人走街串户打家具堆集了优良口碑，慢慢求过于供；90年代中，带着积储到杭州笕桥成立了一间家具公司。他必然不曾意料：这份家传的手艺，以及承古拓今的家居行当同业们，送来想象不到的厚雪长坡。阿谁时代，正在波涛壮阔的工业化取城镇化海潮中，生齿加快流动，消费潜能，家居业取房地财产根茎同孪，正在汗青的快车道上一时风头无两。然而时代的转向总正在巅峰时辰。新房发卖的增加传奇正在2021年终结，这不是简单的调整，往后的三年多，中国人采办的新房总面积比年急剧变小，比高峰期间少了40%。中国的人均P从90年代的400美元逾越到了当下的1万美元，那家笕桥家具公司也成为了今天的家居行业龙头顾家家居，而且完成了家族传承，由现代职业司理人团队接棒。三十多年商品房海潮下星移物换，取顾家统一年代的很多老牌已逐步褪色。而顾家还正在琪树长青的行业意义。正在号称万亿市场的家居财产款式里，规模前五的头部家居企业加起来还未拿到15%的市占率。用顾家家居总裁李东来的话说就是，供给端是工业化不完全，需求端是商品化不完全。好比空调、汽车和手机如许的超等品类都是数千亿往上的体量，像沙发仍然是劳动稠密型财产，市场也就一千多亿。但和开辟商比拟，家居企业正在存量市场中还算有布局性机遇，人们有持续焕新家居的需求，正在全体增加放缓的中，关乎一桌一椅的采办决策，也会变得愈加隆重。用户对产物功能、审美、办事尺度的要求持续提拔，年轻人更不情愿按照父辈或者邻人的空间模板安分守纪。所以，家不再是房产的附庸，而是糊口哲学的实景呈现。用户到底会被哪一点打动才思愿下单？将来糊口体例会变成什么样？谜底一曲正在摸索，像良多享受了中国经济时代盈利的行业那样，盈利褪去，对终端用户才起头进行实正的洞察。紧跟着是新营业范式呈现、数字化能力提拔、市场供需两头也正发生着现性而深刻的变化。脱钩、沉建、再次出发。变化中的顾家家居还找到了新的同业者，2024年盈峰集团成为公司的控股股东。此间，新旧动能悄悄转换，环绕用户价值这一锚点，顾家家居的公司管理、市场洞察、产物立异、营业脉络、渠道策略、办理逻辑等一个个齿轮，正在内部以新的范式被沉构、牵引、传动。家居是个大分母行业，但这个分母又是由良多小分母加起来的，三分之二顾家都没碰。所以，从出生到变化，用户的定位是需要一校准。“必需从头定义本人的脚色，从房地产的配套商转向糊口体例引领者。我们需要回到为用户创制持久价值，才能可持续增加。”顾家家居总裁李东来说，“每家企业都正在讲以客户为核心，但我们确实正在认实做这件事——回归用户价值为核心的常识，这是团队的配合逃求。”跳脱出地产行业链条，正在用户心中构成垂曲的影响力和认同感，如许弘大的方针要怎样实现？顾家家居的谜底是，从单品到空间再参加景，顾家家居拾级而上，创制用户价值，以糊口体例牵引将来持续增加，果断地向零售转型。解题思，还正在于实正环绕用户价值进行完整的正向开辟，深刻研究用户到底需要什么样的产物。非论是对品牌会员产物利用体验的倾听取挖掘、仍是取小红书合做的糊口场景趋向洞察、或是研究新房的户型布局取空间排布逻辑等等，从而研发出实正具有用户价值的产物。然后是环绕用户需求进行全面的能力扶植和组织变化。从用户起头的数字营销链，会员系统，到AI等手艺支持的产物设想能力，环绕质量的制制能力和供应链保障，再到仓配服的履约和办事能力。最终，环绕以用户需求为锚点，进行零售转型，带动价值链和组织的变化取沉塑。以用户价值为导向的实践并不缺乏测验考试，一些新锐的电商家居企业抓住新消费时代的痛点，敏捷兴起。可是，对顾家如许运营要素组合早已成熟、成长惯性势鼎力沉的大企业而言，这场变化并不容易。“相当于正在老建建里搞，还不克不及是修修补补，而是完全洗髓换骨，难度和成本可能比新建一幢楼要大得多。”李东来说。但箭正在弦上，唯有从用户价值出发，才能打制用户品牌。一条涵盖产物、渠道、零售、组织全面协同的能力沉塑径，已然正在顾家内部展开。对顾家的保守强势品类——沙发做大马金刀的产物改革，其难度可想而知。但顾家历经十年时间，越过沉沉障，完成了从固定沙发到功能沙发的弯道超车。家喻户晓，顾家是做固定沙倡议身的，十年前，固定沙发的市场需求以及盈利程度都处于高位，行业内固定沙发和功能沙发像是并行不悖的两条河道，几乎没有交集。无论从内部仍是外部看，顾家都没有改变固定沙发线年，顾家的司理人团队曾经灵敏地洞察到：消费者需要更舒服的沙发，市场上曾经有的功能沙发还有良多消费者痛点需要处理，功能沙发也是趋向和标的目的。这一结论有充实的根据：以彼时更成熟的美国市场看，功能沙发和固定款沙发的市场规模接近5：5，从国内市场看，功能沙发的渗入率增加也很是快。这是一个主要但似乎不那么告急的计谋性研判，很容易由于各类坚苦延迟启动，好比：需要大股东，也要敢于送和行业固有的好处款式，同时需要建立并锻制供应链能力。“头三年要规模没规模、要团队没团队，我们顶着很大压力要上。”顾家家居高级副总裁李云海回忆道。对近景的笃定，使得顾家团队没有过多游移，而是动手进行响应的径规划，这是不亚于计谋选择的第二沉。能沙发，行业中已有了超百年的手艺线，若是跟从，没有差同化劣势，也没有成熟财产链的成本劣势，顾家底子无法突围。怎样办？顾家独辟门路，选择从汽车行业寻求冲破——借用成熟的工程思维，成立立异驱动的产物系统。汽车行业的手艺立异、制制办理程度和供应链办理程度遥遥领先于家居行业。顾家从汽车等行业的头部企业引入焦点人才，成立研发团队，正在多个功能场景，如零靠墙、零沉力、零搓背、防夹、静音等方面攻关冲破。截至目前，顾家的功能沙发增加呈现持续向好的态势，鉴于功能沙发正在手艺立异上有更多延展性，顾家的投入也正在持续添加，能够预见将来成长前景会愈加广漠。可想而知，若是十年前的这场变化囿于沉沉坚苦没有启动，现正在的顾家会何等被动，李云海很是高兴顾家果断了这一选择：“不做这个事，顾家就麻烦了。”此次弯道超车，不只验证了顾家办理团队的计谋目光和立异施行能力，更给顾家正在其他品类上的立异注入了决心：要构成更宽的护城河，就不消选择一条高投入、长周期的。当然，产物逻辑迭代，背后必需有矫捷组织的支持。顾家家居将下放至产物线，鞭策决策沉心下移：搭建起三个以价值链快反为驱动的矩阵式组织——客餐厅、卧室、定制三大空间将具有更大的资本挪用权。李云海举例，9659倚梦光阴沙发仅三个月即推向市场并获得较好的市场反应，恰是这一新型价值链架构支持的。“以前上马一个产物，需要多部分协调审批，决策链很长。现正在产物线担任人就能间接调配研发、供应、制制等资本，市场一有风吹草动，立即就能扑上去。”顾家家居副总裁彭宣智引见，从2024年下半年，其所辖客餐厅事业本部成为顾家家居率先试点“价值链一体化”的部分。价值链一体化的组织形式就是全价值链的集成做和，通过拉通品牌市场、营销、研发、产物、供应链、制制、手艺和门店一路去做一款产物。以小红书上顾家搜刮量第一的赫兹沙发举例，顾家全价值链以“用户”为焦点，从品牌洞察得知用户对功能沙发的需求是既要舒服又要都雅，于是联动产物研发做出具有专利手艺的奇特功能铁架、加大坐深、并正在外不雅设想上阐扬了顾家原创设想力量的劣势，满脚年轻用户的审美偏好取场景化、气概化需求。同时，正在产物推广过程中自动倾听会员的利用体验反馈，并组织营销、产物、制制全价值链协同，研究产物体验若何进一步优化。彭宣智提到：“价值链上各环节通过洞察用户的痛点和未被满脚的需求把大师凝结正在一路，这就是我们践行以用户为核心去打胜仗的模式。”这相当于正在企业内部孵化一个万能型做和团队，从研发、制制、供应链、营销到用户反馈构成闭环，打破原有瓶颈。顾家的价值链一体化不只表现正在单条营业线的纵向打通上，对于客餐厅、卧室、定制这三大空间的横向打通，顾家同样下定了决心：必然要做整家冲破。定制，可谓整家计谋的中枢，它的节点多，办事的链条长，对糊口体例的建立程度深。对顾家来说，比拟沙发、床垫品类，定制虽是后发营业，但被寄予的期望更大。从用户的角度看，整家能够同一家庭气概，例如，卧室柜体和床体若是能同一气概、联动设想，就能实现分歧单品和功能空间的气概联动，家庭的空气感和全体性会大幅提拔。从家居企业的角度来看，过去家居行业的企业小，客单价低，很大缘由正在于没有给用户供给深度办事，很难构成慎密的用户关系。现正在，通过整家的深度办事，也能够把用户价值做到更大。顾家家居定制家居事业部总司理刘志超是顾家家居外聘高管，他此前正在多家头部定制企业工做过，具有广漠的行业视角。对比整个行业，刘志超最深的感到有两点：第一，顾家做整家营业的计谋定位清晰，不是随便采购几个封边机先试一试，而是自研自产，用沉资产的体例堆集能力。第二，顾家家居做了良多根本设备扶植，外行业内处于领先程度，好比仓配服和定制安拆逐渐起头交由总部担任，精准应对定制的痛点，同时，搭建AI智能设想平台，用户全屋方案快速交付，积淀整家设想的深层内功。这些根本设备可能不会立竿见影，但能够正在设想、交付、售后方面实现办事的高质量，而且这些系统的搭建还能帮力正在将来衔接糊口体例的营业，李东来对整家营业的将来有着更深远的思虑。家居行业不是明星行业，绝对不。但它又是一个很大的行业，跟老苍生的糊口质量亲近相关。过去大师优先处理“有没有房子住的问题”，现正在是处理“怎样住得更好的问题”，他举例说：“现正在卖床垫，是单品；再往上卖卧室，是空间组合，最少要有床、床垫、床头柜。到了空间阶段，就有了审美和糊口习惯的参取。再往前走，就是场景——糊口体例就是如许逐渐建立的，附加值越来越高，难度也随之添加。”和功能沙发的突围历时十年一样，整家营业的冲破也是面向将来的持久事业。从具体动做来看，起首正在渠道曾经有了较着的冲破。从四五年前，顾家起头推进多元渠道扶植。好比正在购物核心里的顾店，消费链是如许被验证的：消费者正在购物、看片子、吃饭的时候趁便到顾家店里逛一逛，感受不错，就会发生改善家居的。诚然，家居并非是高频消费，然而颠末5~8年的周期，空间结构、工艺材料、功能便当、家庭美学往往有冲破性的变化，而“场景丰硕、所见即所得”的体验感将无可替代。做为承载整家冲破的融合大店目前曾经开设380余家，无论是面积占比和收入贡献占比都逐渐提拔，仿佛成为顾家家居的计谋资产。正在便利顾客一坐式购齐家居需求的同时，大店能够集全品类产物展现、办事、发卖、设想、交互为一体，深度办事用户建立糊口体例。同时大店也可以或许高效衔接线上渠道流量，运营天然流量，成长会员系统，是品牌的主要焦点阵地，更是顾家渠道变化的主要载体，供给计谋价值。对大店等发卖终端进行改革，是一扇窗，从中能够窥见一场涉及顾家家居，以及整个经销商系统的变化。对顾家家居来说，这同样是一场持久和。正在渠道为王的时代，“发货即业绩”的运营逻辑理所当然：经销商靠提货支撑KPI，督导靠库存冲目标，正在新的市场逻辑面前，保守“批发模式”下经销商库存积压、资金沉淀等问题积沉难返。这意味着库存高、资金占用大，不只累积财政风险，更取用户价值无关。自2024年起，顾家家居起头将终端用户的零售成交做为绩效根据之一，全面采用电子合同取用户订单进行查核，从总部到门店，发卖绩效全面转向零售额目标。如许的变化需要一套完美的零售系统东西。每年岁首年月，正在顾家家居的财政大会上，关于预算的辩论最为激烈，但有一条“铁律”：什么钱都能够砍，唯独IT的钱不克不及砍。由于正在顾家家居，IT不是后台支持，而是这场零售转型的“做和平台”——实正意义上的批示系统。顾家家居帮理总裁祝远礼收到的使命是，从总部到门店，从办理者到导购，每一个动做、每一次决策，都要正在数据中找到锚点。顾家家居中国营销事业本部施行总司理林春旺细致引见了顾家的零售转型有五大根本设备扶植为环节的支持。一是iKUKA平台，是顾家家居零售转型的焦点引擎，聚焦门店精细化运营、消息中转、政策正在线、培训正在线来鞭策顾家从保守批发模式向用户导向的零售模式转型，为经销商和终端营业赋能。二是用户营销系统，为经销商和终端营业供给流量和客户办事精细化办理的数字化东西，高效从动接入流量，让经销商对流量和客户办理更精细化，赋能门店提拔。四是商品运营系统，做为商品运营变化的根本设备，环绕以门店为最小运营单位，实现新品出样从“需求到店—规划到店—施行到店”的全链流程及策略正在线。最初是仓配拆服方面，2025年以全国经销商70%笼盖率为方针（目前接近60%的笼盖率），为用户供给更便利优良的办事体验。“这五个系统把零售所有的焦点环节，从流程到尺度化都笼盖了，是零售转型的基建，零售转型就有了数据支持，而不是凭感受。”林春旺说，过去，顾家2000多家经销商各自建仓、各自配货，一旦构成呆畅就难以消化。现正在，顾家家居用六成发卖笼盖的仓配收集，把这部门压力接过来，同一安排、同一履约，把经销商解放出来，专心致志搞运营。反不雅行业，绝大部门炊居品派司旧陷正在中后台粗放式办理的漩涡中。从仓配办事入手，顾家家居奉行“总部同一虚拟云仓”，将定制交付周期由3个月缩短至20天；AI设想核心取酷家乐合做推出“设想大脑”，使设想人效从200单/人提拔到1000单/人；发卖系统全面数字化，经销商支撑逻辑从靠关系转为靠法则，发卖全过程可查、反做弊机制上线。目前，顾家多年堆集的根本设备也已预备停当——全国几千店的发卖数据、库存环境、用户行为都已接入同一系统，导购细则、用户径实现可逃踪。消息若是全数拉通，运营模式就会变化，以前以总部为核心，现正在以店为核心，店长不是拍脑袋做决定，系统会告诉他，你所正在的店周边人群的爱好，大幅度提拔商品和人群的婚配效率，商品一流动，效率就上来了。从2023岁尾到2024年，顾家家居履历了股东更替、董事会改组等严沉事项。2024年四时度，一切尘埃落定。大股东盈峰集团决定继续支撑原有职业司理人团队从导这场大。由此，顾家家居起头全面奉行从“推式”向“拉式”的发卖逻辑转型——不再以发货提成查核营业而是以终端零售数据为准。客不雅评价，如许的对短期业绩是有较着影响的，正在现实落地过程中也碰到阻力，可是开弓没有回头箭，大股东取办理层正在这件工作上构成了共识：这是一场“只能赢、不克不及回头”的和平。2024年，顾家从停业务境内和境外的营收别离为94亿元和84亿元，境内营收同比下降14%，境外营收同比上升11%。“外贸的营业也很是复杂。”顾家家居高级副总裁欧亚非说。这位高管已经担任顾家的内贸营业，现正在他的是，抓住出海机缘，把顾家外贸营业带上新高度。过去六年间，顾家家居已正在越南、墨西哥、美国接踵落地出产，并积极正在海外其他国度筹备设立新工场。此中越南工场凭仗数十亿元的年产值，成为顾家产值最高的制制核心。正在B端市场，顾家家居以OEM（原厂委托制制）/ODM（原厂委托设想）为从，取海外次要家居零售商成立了计谋合做关系。面向C端零售的OBM（原品牌制制商）营业，被明白为“计谋项目”。东南亚、中亚等新兴市场成为顾家家居自有品牌的试验田。正在泰国曼谷，欧亚非带队亲身鞭策，开出了一家跨越1600平方米的KUKAHOME旗舰店，供给全屋定制取免费设想办事，正在本地中高端家居市场敏捷打开结局面。从OEM/ODM到OBM，顾家正正在凭仗本土化运营能力和品牌影响力，拓宽增加的鸿沟，也切入更高阶市场。这背后，是顾家家居逐渐成立起来的外贸价值链一体化运营带来的效能，即以客户为焦点，将研发、制制、营销、采购等资本打通，按项目制而非本能机能制高效协同运做。家居行业进入存量时代，走对大标的目的，同时以组织的活力带动运营的效能，持续升级客户价值感。正在顾家家居的变化和役中，计谋企图、管理布局、组织文化若何发生化学反映？盈峰集团代表、顾家家居董事长邝广雄说，我们充实授权职业司理人团队进行斗胆变化，控股股东和董事会只正在三个问题上亲身把关——计谋标的目的能否清晰、高管团队能否能挑沉担、平台能力能否够得上持久方针。“以至能够说，盈峰集团投入的不只是本钱，更多是一种持久从义的管理布局。”正在邝广雄看来，仓配收集、AI系统、同一平台这些持久的投入不见得能敏捷拉动利润，倒是正在沉构整个行业的根本设备。若是说数字系统的上线，是顾家家居转型的手艺起点，那么实正决定这场变化深度的，是组织若何运转，人如何被激励，又若何被系统所改变。起首，正在绩效激励机制上，顾家家居将查核逻辑从人效“一刀切”转为“常规运营数据+计谋贡献导向”。例如，定制家居事业部如许尚正在成长阶段的营业，能够“以成长换利润”——只需部分利润跨越方针值，超额部门可全数用于激励团队，无需上缴公司；而对成熟营业，则继续以营收取效率为从线，兼顾不变取活力。顾家家居还正在内部确立双径干部查核机制：一条是决定当期收入的业绩查核，另一条则是决定持久成长的能力评价。后者沉正在用户对劲度、组织效率取进修成长，激励干部成为能力系统的扶植者。其次，正在组织行为上，脚色被从头定义。例如，顾家家居门店的培训师不再只是讲课，而要接管导购评分；商品司理必需以门店率为基准快速迭代；督导也不再只是催货，而是承担起门店赋能者的职责。最初是人才。一方面，顾家从外部有打算地引进优良人才，加快营业能力模块扶植。同时高管团队成为外部人才和内部团队的融合剂，帮帮团队构成和役力——能连合，打胜仗。同时，顾家沉视员工的全面培育和成长。从2016年起，顾家家居内部奉行“总司理培育班”，系统性地培育年轻干部，至今已成为90后、以至95后的事业成长径。这是一场新的和役，但也是让贸易回归常识——以用户需求为锚点，久远的结构、结实的能力、敢于立异并判断决策、高效施行。顾家家居的很多决策——功能沙发自研系统、投建海外产能和市场系统、自建仓配系统——素质上都是算大账、算久远账的抉择：环绕用户需求，建立顾家家居持续成长的久远架构和根本能力。顾家家居的转型径能否合用于每一家家居企业？未必。但它清晰地申明，正在地产退潮、周期转向、盈利退场的当下，仍有企业“力不到不为财”，认实思虑行业的价值，结实地建立系统能力，正在市场变更中自动应和。顾家家居的选择也许无法被复制，但它为深水期中的企业供给了另一种谜底。